2.4 NUEVOS ENFOQUES AL DISENO ESTRUTURAL

NUEVOS ENROQUES AL DISENO ESTRUCTURAL:
El objetivo de este estudio es el análisis de las nuevas configuraciones estratégicas organizacionales diseñadas para la innovación en ambientes globalizados y cómo ésta se aplica en la realidad de una empresa brasilera de actuación internacional, siendo la flexibilidad y adaptabilidad al nuevo entorno junto con una correcta gestión del conocimiento la base para actuar exitosamente en mercados altamente competitivos.

Mediante la metodología de Estudio de Caso (YIN, 2001) se analiza las prácticas gerenciales estratégicas elaboradas a partir de las propuestas de HANDY (1992), NONAKA y TAGUECHI (1995) Y MINTZBERG (1993), en la mayor exportadora de servicios de América Latina, la brasileña Odebrecht SA. A partir del análisis de estos modelos de organización son obtenidos los resultados de cómo  la empresa Odebrecht trabaja  su exitosa actuación internacional en varios sectores económicos en más de 40 países. Los altos padrones competitivos condujeron a la Odebrecht desarrollar la dimensión innovación organizacional como una de sus  ventajas competitivas en el concentrado y flexible mercado  internacional de los servicios.

I) Introducción.

El fenómeno de la configuración organizacional y como se desarrolla la implantación mediante una estrategia premeditada, debe ser introducida forzosamente en una visión que a medida que una empresa va creciendo puede ir cambiando el enfoque progresivo basado en el aprendizaje y gestión del conocimiento de su actuación debido al compromiso en actuar exitosamente en  mercados competitivos. Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son mas desarrolladas las asociaciones entre la ventaja competitiva y los  sistemas: organizacional, conocimiento, tecnologías, innovación. Así la elevada dinamicidad y turbulencia del entorno obliga a las organizaciones la incorporación de nuevas ventajas de formas sostenidas y propias.

La manera en que una empresa pueda internalizar una ventaja competitiva en la globalización dependerá de su estructura, funcionalidad y medio ambiente. Teóricos organizacionales como MINTZBERG (1993), HANDY (1992) y NONAKA y TAKEUCHI (1995) señalan que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovación son las que obtienen ventajas más perdurables. Así, la estrategia de innovación tiene que tener campo fértil dentro de la propia empresa, es más, la empresa debe estar configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creación de estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de estrategias de innovación en la empresa, hoy en día,  es imprescindible.

El conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles de la organización, surgiendo así una de las mayores ventajas competitivas de una empresa, la internalización de una estructura organizativa orientada a la innovación. La internalización, según WILSKA (2002), es un proceso dinámico y específico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que potencializado por la actuación internacional (dónde las transacciones de productos intermedios son organizadas entre países  por jerarquía en vez de venir determinadas por la fuerzas del mercado) permite entre otras cosas según:

·         estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciación ó segmento),

·         absorber rápidamente cambios de los mercados

·         aprovechar imperfecciones del mercado

·         alto poder de integración vertical de los activos del producto

·         anticipar las tendencias

·         trabajar nuevos segmentos del mercado

·         ventajas mercado lógicas  del uso exclusivo de las innovaciones realizadas

En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con esto no pretendemos encasillar el proceso de innovación en los modelos tratados aquí; aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar, son las estructuras ágiles y flexibles las que van a facilitar el proceso. Luego, a partir de estos modelos, analizaremos el caso de una empresa brasileña (Odebrecht SA) que ha conseguido ser líder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnología  como es la prestación de servicios de Ingeniería y Petroquímica, que a través de la implementación de la estructura organizativa con algunas similitudes a la de innovación ha incursionado con éxito en mercados como el de EUA, Europa, además de estar entre las 10 mayores exportadoras de América Latina. La metodología adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material institucional  de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y más de 120 cuestionarios a sus funcionarios  en diferentes países posibilito una rica base de datos.

II) Revisión de la literatura

II.1) los Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes más recientes de los nuevos enfoques organizativos que  aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

1)      Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).

2)      Simplicidad.  Con este término MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.

3)      Integración. La creación y actuación con filiales propias en el exterior es una opción arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía corporativa (WILSKA, 2002)

4)      Conocimiento. DRUCKER (1993) en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la gestión del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratégico que con más fuerza ha irrumpido en los últimos años.

Una de las paradojas que más preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeñas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotomía que se plantea es la de variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernández, 1999). Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996,  WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.

CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro modo, y con mayor o menor éxito, las paradojas presentadas. Las organizaciones “postmodernas” tienen una serie de características generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, sí marcan un perfil genérico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas características son las siguientes:

·         son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralización,

·         son organizaciones “distribuidas”, lo cual hace referencia a que cada vez los límites intra e interorganizacionales aparecen más borrosos, con lo que la información debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinación,

·         la jerarquía se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinación, imponiéndose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integración.

II.2) Estructuras Organizativas para la Innovación Las nuevas formas de organización, llevan consigo una revolución cultural porque las personas deben aprender a vivir con el cambio y perder su aversión por el riesgo. La flexibilidad de una estructura se plasma en su capacidad de adaptación, de forma permanente, a los cambios. En consecuencia, para alcanzar esa flexibilidad las empresas empezaron por concebir unas estructuras organizativas que Morcillo (1991 y 1995) llamó de geometría variable. Los diseños de geometría variable se proponen atender, apoyar y recoger las fuerzas innovadoras que surgen y se manifiestan dentro y fuera de la organización. Dependiendo de donde proceda la idea y de la predisposición apuntada por la Dirección de la empresa para materializar las sugerencias propuestas en términos de productos, procesos o métodos de gestión, la estructura organizativa adoptará la forma más adecuada.

La mayor parte de los nuevos modelos organizativos que encontramos en la literatura convergen a la hora de referirse a la “empresa flexible” que, en definitiva, se divide en dos partes claramente diferenciadas: el núcleo que agrupa las actividades y procesos generadores de valor y la periferia que reúne las actividades relacionadas mercantilmente por contratos de prestación des servicios. A continuación se presentará brevemente los modelos de empresa flexible propuestos por HANDY, (organización en Trébol, Triple I y Federal), MINZTBERG (Adhocracia) y NONAKA y TAKEUCHI (organización hipertexto) que integran más directamente el cambio tecnológico.

II.2.1) La Organización en Trébol. Según MORCILLO (1997), ante situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre, la organización en Trébol intenta compaginar la flexibilidad con la integración. Partiendo de la ruptura de su Cadena de Valor, la empresa busca la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad a través de relaciones contractuales y de una autonomía en el desarrollo de las actividades básicas. Como se puede observar en la figura 1, la organización en trébol estaría compuesta por 3 grandes áreas u hojas (HANDY, 1992): en la primera de ellas se halla el núcleo profesional, que es donde se encuentran todas las actividades que son propias y únicas de la empresa; la segunda hoja es la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la organización se contratará fuera de la misma con un menor coste; la tercera hoja del trébol corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción. Habría también una cuarta hoja que corresponde al trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organización. El Trabajo en la organización en Trébol es, sin embargo, difícil de ordenar ya que cada hoja del trébol puede presentar una determinada estructura con distintos parámetros de diseño y requiere de una gestión diferente. El núcleo de trabajadores permanentes es la hoja crítica del trébol. La esencia del modelo es la existencia de mecanismos de enlace y sistemas de coordinación que faciliten la adaptación constante ante los cambios.

 

COMENTARIOS:

Los nuevos enfoques al diseno estructural, no sirve en el Desarrollo Organizacional para actualizarnos en la nuevas tendencias, ya que el cambio acelerado para el ambiente de la globalizacion nos empuja a estar hoy en dia muy altanto de todo lo que esta pasando con la economia, y asi para estar preparados a cualquiera de los cambios que se estan dando.