El objetivo de este estudio es el análisis de las nuevas configuraciones estratégicas organizacionales diseñadas para la innovación en ambientes globalizados y cómo ésta se aplica en la realidad de una empresa brasilera de actuación internacional, siendo la flexibilidad y adaptabilidad al nuevo entorno junto con una correcta gestión del conocimiento la base para actuar exitosamente en mercados altamente competitivos.
Mediante la metodología de Estudio de Caso (YIN, 2001) se analiza las prácticas gerenciales estratégicas elaboradas a partir de las propuestas de HANDY (1992), NONAKA y TAGUECHI (1995) Y MINTZBERG (1993), en la mayor exportadora de servicios de América Latina, la brasileña Odebrecht SA. A partir del análisis de estos modelos de organización son obtenidos los resultados de cómo la empresa Odebrecht trabaja su exitosa actuación internacional en varios sectores económicos en más de 40 países. Los altos padrones competitivos condujeron a la Odebrecht desarrollar la dimensión innovación organizacional como una de sus ventajas competitivas en el concentrado y flexible mercado internacional de los servicios.
I) Introducción.
El fenómeno de la configuración organizacional y como se desarrolla la implantación mediante una estrategia premeditada, debe ser introducida forzosamente en una visión que a medida que una empresa va creciendo puede ir cambiando el enfoque progresivo basado en el aprendizaje y gestión del conocimiento de su actuación debido al compromiso en actuar exitosamente en mercados competitivos. Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son mas desarrolladas las asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas: organizacional, conocimiento, tecnologías, innovación. Así la elevada dinamicidad y turbulencia del entorno obliga a las organizaciones la incorporación de nuevas ventajas de formas sostenidas y propias.
La manera en que una empresa pueda internalizar una ventaja competitiva en la globalización dependerá de su estructura, funcionalidad y medio ambiente. Teóricos organizacionales como MINTZBERG (1993), HANDY (1992) y NONAKA y TAKEUCHI (1995) señalan que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovación son las que obtienen ventajas más perdurables. Así, la estrategia de innovación tiene que tener campo fértil dentro de la propia empresa, es más, la empresa debe estar configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creación de estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de estrategias de innovación en la empresa, hoy en día, es imprescindible.
El conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles de la organización, surgiendo así una de las mayores ventajas competitivas de una empresa, la internalización de una estructura organizativa orientada a la innovación. La internalización, según WILSKA (2002), es un proceso dinámico y específico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que potencializado por la actuación internacional (dónde las transacciones de productos intermedios son organizadas entre países por jerarquía en vez de venir determinadas por la fuerzas del mercado) permite entre otras cosas según:
· estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciación ó segmento),
· absorber rápidamente cambios de los mercados
· aprovechar imperfecciones del mercado
· alto poder de integración vertical de los activos del producto
· anticipar las tendencias
· trabajar nuevos segmentos del mercado
· ventajas mercado lógicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas
En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con esto no pretendemos encasillar el proceso de innovación en los modelos tratados aquí; aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar, son las estructuras ágiles y flexibles las que van a facilitar el proceso. Luego, a partir de estos modelos, analizaremos el caso de una empresa brasileña (Odebrecht SA) que ha conseguido ser líder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnología como es la prestación de servicios de Ingeniería y Petroquímica, que a través de la implementación de la estructura organizativa con algunas similitudes a la de innovación ha incursionado con éxito en mercados como el de EUA, Europa, además de estar entre las 10 mayores exportadoras de América Latina. La metodología adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y más de 120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes países posibilito una rica base de datos.
II) Revisión de la literatura
II.1) los Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes más recientes de los nuevos enfoques organizativos que aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.
1) Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).
2) Simplicidad. Con este término MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.
3) Integración. La creación y actuación con filiales propias en el exterior es una opción arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía corporativa (WILSKA, 2002)
4) Conocimiento. DRUCKER (1993) en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la gestión del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratégico que con más fuerza ha irrumpido en los últimos años.
Una de las paradojas que más preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeñas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotomía que se plantea es la de variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernández, 1999). Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996, WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.
CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro modo, y con mayor o menor éxito, las paradojas presentadas. Las organizaciones “postmodernas” tienen una serie de características generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, sí marcan un perfil genérico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas características son las siguientes:
· son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralización,
· son organizaciones “distribuidas”, lo cual hace referencia a que cada vez los límites intra e interorganizacionales aparecen más borrosos, con lo que la información debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinación,
· la jerarquía se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinación, imponiéndose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integración.