PLANEACION Y DISENO DE UN SISTEMA

PLANEACION Y DISENO DE UN SISTEMA:

La planeación no es una disciplina científica, no cuenta hasta el momento con un cuerpo teórico especial, ni siquiera con técnicas exclusivamente suyas. En un sentido lato, planeación es previsión (característica peculiar del homo sapiens y de otros animales), y trivialmente, es adivinanza. No obstante, todos percibimos la necesidad imperiosa de la planeación (en nuestras vidas, en nuestras sociedades). Sentimos que de no hacer algo para controlar el futuro, éste nos tomará desprevenidos.

Atribuimos muchos de los males que padecemos a una falta de planeación adecuada (de nuestros recursos, de nuestros medios). Incluso pretendemos aplicarla retrospectivamente, para demostrar que de haber hecho esto o lo otro, estaríamos ahora mejor. ¿Qué cosa es, entonces, la planeación?

Según Ackoff :(1)

"Planeación es el diseño de un futuro deseado y de los medios efectivos de realizarlo. Es un instrumento que usan los sagaces, pero no sólo los sagaces; cuando lo aplican hombres menores y superficiales, se convierte en un ritual irrelevante que produce tranquilidad a corto plazo, más no el futuro ambicionado.".

La planeación :

a) Es un proceso; no se puede aplicar a una silla, pero sí a la manera de fabricar una o varias sillas. Sucede en el tiempo, ya que con ella se trata de controlar el futuro, y por lo tanto, el objeto (eventos, sistemas) al que se aplique debe también suceder en el tiempo, ser a su vez un proceso.

b) Debe aplicarse a un objeto; no puede existir en el vacío; ese objeto pueden ser nuestras vidas, la producción de una industria o de una nación.

c) Debe tener un propósito específico, de control de rumbo, ya sea para mantener el objeto como está o para cambiarlo.

d) Obliga a la formulación de un claro concepto del objeto al que se va a aplicar la planeación, a la obtención de información relativa a ese objeto, a sus características, y de los rumbos que queremos que siga en el tiempo.

e) Implica una sucesión de decisiones con respecto al objeto al que se aplica. Las decisiones deben ser aceptadas, ejecutadas y evaluadas. La ejecución de las decisiones trae consigo una serie de acciones que, de no suceder o si son repudiadas, convierten a la planeación en un buen deseo. Este aspecto es crítico. Un sistema, algo que se quiera planear, tiene en general su propia dinámica, su propia inercia. Los cambios que se induzcan, producto de las acciones de la planeación, deben ser aceptados por el sistema, no repudiados o ignorados. Grandes planes se han convertido en letra muerta por esta razón.

COMENTARIO:
Es de suma importancia el llevar a cabo  lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y asi como de la estructura . Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la
planeación nos es muy util para "Planificar anticipar el curso de una acción que ha de tomar.


PLANEACION Y DISENO DE UN SISTEMA:

Es el Proceso de gestión para la creación de un Sistema o software, la cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la estimación, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimación, es mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe llevarse a cabo de forma descuidada. Existen técnicas útiles para la estimación de costes de tiempo. Y dado que la estimación es la base de todas las demás actividades de planificación del proyecto y sirve como guía para una buena Ingeniería Sistemas y Software.

Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico a utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos, costos y planificación. El Tamaño del proyecto es otro factor importante que puede afectar la precisión de las estimaciones. A medida que el tamaño aumenta, crece rápidamente la interdependencia entre varios elementos del Software.

La disponibilidad de información Histórica es otro elemento que determina el riesgo de la estimación.

1.2. Objetivos de la Planificación del Proyecto.

El objetivo de la Planificación del proyecto de Software es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y planificación temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al comienzo de un proyecto de software, y deberían actualizarse regularmente medida que progresa el proyecto. Además las estimaciones deberían definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse.

El Objetivo de la planificación se logra mediante un proceso de descubrimiento de la información que lleve a estimaciones razonables.

1.3 Actividades asociadas al proyecto de software.

1.3.1 Ambito del Software.

Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificación del proyecto de Software.

En esta etapa se deben evaluar la función y el rendimiento que se asignaron al Software durante la Ingeniería del Sistema de Computadora para establecer un ámbito de proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para directivos y técnicos

Describe la función, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se evalúan las funciones del ámbito y en algunos casos se refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimación. Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de respuesta y procesamiento, identifican los limites del software originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por otros sistemas existentes.

El Ambito se define como un pre-requisito para la estimación y existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es:

• La Obtención de la Información necesaria para el software. Para esto el analista y el cliente se reúnen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de interés para su desarrollo.

1.4 RECURSOS:

La Segunda tarea de la planificación del desarrollo de Software es la estimación de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de Software, esto simula a una pirámide donde las Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de la pirámide se encuentran los Componentes reutilizables.

Y en la parte mas alta de la pirámide se encuentra el recurso primario, las personas (el recurso humano).

Cada recurso queda especificado mediante cuatro características:

• Descripción del Recurso.
• Informes de disponibilidad.
• Fecha cronológica en la que se requiere el recurso.
• Tiempo durante el que será aplicado el recurso

1.4.1 Recursos Humanos.

La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de software solo puede ser determinado después de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas mes o personas años), y seleccionar la posición dentro de la organización y la especialidad que desempeñara cada profesional.

1.4.2 Recursos o componentes de software reutilizables.

Cualquier estudio sobre recursos de software estaría incompleto sin estudiar la reutilizacion, esto es la creación y la reutilizacion de bloques de construcción de Software.

Tales bloques se deben establecer en catálogos para una consulta más fácil, estandarizarse para una fácil aplicación y validarse para la también fácil integración.

El Autor Bennatan sugiere cuatro categorías de recursos de software que se deberían tener en cuenta a medida que se avanza con la planificación:

• Componentes ya desarrollados.
• Componentes ya experimentados.
• Componentes con experiencia Parcial.
• Componentes nuevos.

1.4.3 Recursos de entorno.

El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a menudo entorno de Ingeniería de Software, incorpora Hardware y Software.

El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas (Software) requeridas para producir los productos que son el resultado de la buena practica de la Ingeniería del Software, un planificador de proyectos debe determinar la ventana temporal requerida para el Hardware y el Software, y verificar que estos recursos estén disponibles. Muchas veces el desarrollo de las pruebas de validación de un proyecto de software para la composición automatizada puede necesitar un compositor de fotografías en algún punto durante el desarrollo. Cada elemento de hardware debe ser especificado por el planificador del Proyecto de Software.

COMENTARIO:

Este tipo de planeacion nos es muy util ya que es el Proceso de gestión el cual nos ayuda para la creación de un Sistema o software y nos sirve como guia para una buena Ingenieria en lo que son la planeacion y el

diseno de un sistema ya que para ello incluye el concebir y planer .

DETERMINACION DE NECESIDADES DE INFORMACION ADMINISTRATIVA

La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamos incluir en esa definición. Estos son: (1) sistemático; (2) objetivo; (3) información y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos investigación de mercados como un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.

Lo de sistemático se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigación esté bien organizado y planeado. La objetividad implica que la investigación de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realización de sus responsabilidades.

El objetivo primordial de la investigación d mercados es el suministrar información, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.

Los estudios relacionados con la investigación de mercados pueden clasificarse como básicos o aplicados n naturaleza. La investigación básica busca extender los límites del conocimiento, en relación con algún aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigación aplicada están interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones específicas de la organización y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.

Una característica deseable para la investigación básica, es que se realizada en una forma detenida y completa. En el caso de la investigación aplicada, la minuciosidad de la investigación está de acuerdo con las necesidades de información que tenga la persona que toma la decisión.

Tipos de Investigación.

Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con la situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor".

Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la línea de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación.

Investigación de desempeño y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan puede producir una mala ejecución del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situación.

PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOTECNIA

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueves pasos del proceso.

Etapas del Proceso deInvestigación.

1. Establecer la necesidad de información
2. Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Diseñar la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigación

COMENTARIO:

Es de gran importancia ya que parte de un subsistema de información   que

sirve a una o mas unidades funcionales como la informacion la cual satisface

las necesidades de informacion a corto y largo plazo administrativa, cubriendo

especificamente la  parte de analisis  de aplicados en la determinacion  de los

requerimientos de informacion.

DETERMINACION DE NECESIDADES DE INFORMACION ADMINISTRATIVA

.- Estructura Organizacional y Control Administrativo.

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Ciclo de control :

• Planear las actividades a realizar.
• Realizar las actividades planeadas y monitorearlas.
• Evaluar el procedimiento en base al monitoreo.

Planear las actividades a realizar : Debemos tomar en cuenta la estructura organizacional, el personal y el sitio donde va a estar el centro de cómputo.

Realizar las actividades planeadas : Debemos definir estándares y procedimientos para completar las tareas con rapidez y eficiencia. Siguiendo políticas.

Evaluar el procedimiento en base al monitoreo : De acuerdo a los resultados obtenidos, se tendrán que replantear las actividades planeadas. Además debemos establecer controles para evitar lo menos posible errores. Debemos tener cuidado de examinar los recursos con que se cuenta, como afectan las actividades al costo y el servicio que se presta a los usuarios.
 

El ciclo de control puede representarse de la siguiente forma :
 

Ciclo de Vida clásico ( de un sistema ).

• Investigación preliminar:
   
  • Aclaración.
  • Estudio ( Factibilidad técnica, económica, operacional ).
  • Aprobación.
    
• Determinación de requerimientos. ( ¿Porqué?, ¿cómo?, ¿conqué?)
• Diseño del sistema.
• Desarrollo del software.
• Prueba del sistema.
• Implementación y evaluación.
• Retroalimentación.

 
La estructura organizacional de un centro de cómputo puede estar formada por cantidades variables de puestos y de personal, sin embargo, la estructura general de una subdirección de automatización (incluyendo los puestos que se derivan de ella) son los siguientes :
 
 

Diagrama funcional de la Subdirección de Automatización.

 

Subdirección de Automatización.

    Responsable de administrar lo referente a recursos informáticos y procesamiento de información de la empresa y coordinar gerencias.

• Gerencia de desarrollo de sistemas : Responsable de automatizar los requerimientos de información a las unidades dentro de la empresa que lo requieran. Es decir, se encarga de automatizar aquellas unidades que manejan debido a sus operaciones grandes volúmenes de datos y requerimientos específicos de servicio, por lo cual necesitan ser satisfechas mediante el desarrollo de sistemas.

• Gerencia de consultoría técnica a usuarios : Se encarga de asesorar a los usuarios acerca de qué tipo y nivel de tecnología necesitan de acuerdo a sus necesidades.

• Gerencia de servicios de cómputo : Es el responsable de la instalación, puesta en marcha y mantenimiento de hardware y software, permitiendo de esta manera la operatividad de los sistemas y buscando cubrir a tiempo los calendarios de producción de los sistemas liberados.

• Gerencia de desarrollo técnico : Responsable de mantener las instalaciones en un ambiente tecnológico actualizado, de tal manera que permitan satisfacer las necesidades de información de la compañía, a corto, mediano y largo plazo.

Gerencia de desarrollo de sistemas.

• Coordinador de sistemas : Responsable de cubrir los requerimientos de información de un módulo específico dentro del ámbito de la empresa.
• Líder de proyectos : Responsable del diseño, programación y mantenimiento de varios sistemas de un mismo tipo.
• Analista programador : Responsable del diseño detallado y de la programación de los módulos de un sistema asignado a él.
• Mesa de control y resguardo de documentación : Responsable de guardar y controlar, depurar y actualizar la documentación correspondiente a cada sistema.

Gerencia de consultoría técnica a usuarios.

• Consultor de métodos y procedimientos : Responsable de asesorar técnicamente a los usuarios para sistematizar los requerimientos de información ya sea optimizando los procedimientos de trabajo ó por medio de equipo de cómputo para oficina.

• Consultor técnico: Responsable de la puesta en marcha del hardware y software para los usuarios con sistemas automatizados, autónomos al computador central.

 Gerencia de Servicios de Cómputo.

• Jefe del centro de procesamiento de datos : Responsable de vigilar el mantenimiento sistemático del equipo de cómputo para lograr que el servicio sea congruente con los horarios establecidos.
• Supervisor de turno de operación : Responsable de la operación del centro de cómputo y de cubrir los requerimientos específicos de servicio del turno al cual está asignado.
• Ingeniería y seguridad de instalaciones de equipo : Responsable de coordinar la instalación y cambios físicos de equipo de cómputo, líneas de comunicación y terminales, garantizando que reúnan los requerimientos confiables de seguridad para evitar accidentes y fallas constantes.
• Auxiliar de Instalaciones : Responsable de cumplir con los planes de instalación de equipo y medidas de seguridad delegadas por el ingeniero a cargo del área de instalaciones.
• Jefe de operación de sistemas : Responsable de cubrir los calendarios de producción de los sistemas liberados.
• Supervisor de captura de datos : Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos, de acuerdo con la planeación establecida por el jefe de operación de sistemas.
• Capturista de datos : Responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el supervisor.
• Supervisor de control de procesos : Responsable de la operación de los sistemas de producción de acuerdo a lo establecido por el jefe de operación de sistemas.
• Operador de sistemas : Responsable de operar cada sistema ( de acuerdo a la matríz de control ).
• Supervisor de la mesa de control : Responsable del control de calidad, registro histórico de procesos y de la preparación y distribución de resultados a las distintas áreas usuarias.
• Control de calidad de resultados : Responsable de verificar que los resultados de los procesos reúnan los niveles de calidad, orden, presentación y veracidad.
• Preparación y distribución de resultados : Responsable de que los usuarios reciban a tiempo los resultados de cada sistema en operación, lleva registro de lo que recibe y distribuye.
• Jefe de soporte técnico : Responsable de la instalación, puesta en marcha, mantenimiento y disponibilidad contínua del software requerido para la función del computador y paquetes de apoyo para el desarrollo de sistemas.
• Programador de sistemas para el soporte técnico e instalación de software en línea : Responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del software específico de soporte a los sistemas de servico en línea.
• Programador de sistemas para el soporte técnico e instalación de software local : Responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del sistema operativo del computador y paquetes de apoyo en calidad de servicio local
• Programador del sistema para el soporte e instalación de software en bases de datos : Responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del software para el servicio del manejo de las bases de datos.

Gerencia de desarrollo técnico.

• Administración y seguridad de archivos y bases de datos : Tiene la responsabilidad de mantener la integridad y respaldo de los archivos críticos de la empresa.
• Desarrollo de métodos de trabajo, auditoría técnica y seguimiento de fallas y problemas : Responsable de que las actividades de todas las áreas de la subdirección de automatización, esten reguladas por métodos de trabajo encauzados a obtener mayor productividad, orden y seguridad.
• Evaluación de hardware y software y medición de niveles de servicio : Responsable de la adquicisión de hardware y software requerido por la instalación, cuidando que satisfaga los niveles de calidad, tecnología y volúmenes de datos a procesar.
• Planeación y control de capacitación técnica : Responsable de estructurar los planes de capacitación en función de las necesidades requeridas por cada área, para mantener los niveles de conocimientos congruentes con la tecnología adquirida por la instalación.

COMENTARIO:
La Determinacion de necesidades de informacion administrativa nos ayuda a planear las actividades a realizas, asi como a monitorearlas y evaluar el procecedimiento en base al
monitoreo, tomando en cuenta la estructura organizacional, el personal y el sitio donde va
a estar el centro de computo.

DIAGRAMAS DE FLUJO ORGANIZACIONALES

Los Diagramas de Flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Ventajas de los Diagramas de Flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.

Los símbolos más comunes son :

Desarrollo del Diagrama de Flujo

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo :
Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ejemplo : Reparación de la PC

 

COMENTARIO:

Los Diagramas de flujo son de suma importancia, ya que nos ayudan a la representacion de los pasos o etapas de un proceso, y este a su vez  esta agregando un valor, ya que el proceso de realizacion de algun producto o servicio las cuales tiene imagenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad, asi mismo favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo.

DIAGRAMA DE FLUJO ORGANIZACIONALES



Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento.

Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector), ya sean en forma de ordenación, como de búsqueda.

El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos, es la clasificación u ordenación de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada.

El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación, es el método burbuja, por su facilidad de comprensión y programación.

El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (Clave). El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del elemento buscado o cero.

La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado.

COMENTARIO:

Los Diagramas de Fl;ujo tiene la ventaja de indicar una secuencia del proceso en lo que es la cuestion, las unidades involucradas y los responsables de tal ejecucion todo esto en un procedimiento administrativos, ya que los Diagramas de Flujo son de gran importan por su ayuda a la designacion de cualquier representacion grafica de un procedimiento como su nombre lo indica representa el flujo de informacion de un procedimiento.





3.4 EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

MANUALDE PROCEDIMIENTOS.

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.

UTILIDAD

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

COMENTARIO.

Es de suma importancia importancia los Manuales de procedimientos ya que son documentos escritos que concentran en forma sistematica una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempño y cursos de accion que deberan seguirse para cumplir con los objetivos.

3.3 EL MANUAL DE POLITICAS

Definición de Manual de Políticas:

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

Objetivo del Manual de Políticas:

• Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
• Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
• Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
• Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
• Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
• Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

Importancia de Manual de Políticas:

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.

También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

Ventajas de los manuales de Políticas:

• Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas circunstancias.
• Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
• Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente.
• Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
• Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
• El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.

Tipos de Manuales de Políticas:

• Manuales Generales de Políticas:

Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

• Manuales específicos de Políticas:

Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.

Contenido del Manual de Políticas:

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

1. Índice
   Objetivos del Manual
   Alcance
   Como usar el manual
   Revisiones y recomendaciones
2. Introducción
3. Organigrama
4. Declaraciones de Política

COMENTARIO.

El manual de politicas estudia procedimientos de la organizaicon, ya que nos es muy necesario como instrumentos de adiestramiento, ya que con ellos analisamos o revisamos los procedimientos de un sistema, ya que se define perfectamente las politicas y/o normas que circunscriben el marco general , es un documento que contiene la descripcion de actividades que deben seguirse en la realizacion de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o mas de ellas, incluye puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacion.

Por lo cual nos permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcion de tareas,  ubicacion, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucion.

Conceptos

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática  la información de una organización.

El concepto de un manual es de suyo empírico, variable, y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano en la empresa". Agustín Reyes Ponce

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

ANTECEDENTES

El uso de los manuales data de los años de la Segunda Guerra Mundial. Éstos formaron parte de las estrategias seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con personal capacitado en estrategias de guerra; por ello, mediante los manuales se instruía a los soldados en las actividades que se deberían desarrollar en campaña.

Pasado el tiempo y debido al creciente grado de especialización y a la división del trabajo, las tareas cotidianas de los procesos administrativos y tecnológicos de las organizaciones se transformaban en rutinas que modificaban el desempeño, lo cual hizo necesario el uso de herramientas para establecer los lineamientos que permitieran definir con claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional.

Por tal motivo, los primeros intentos formales de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorandum, instrucciones internas etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo. Ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los posteriores manuales administrativos.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos.

Permiten cumplir con los siguientes objetivos:

2. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
3. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar, responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

4. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
5. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, Facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

5. Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas Administrativas.

6. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. 

7. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. 

9. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. 
10. Interviene en la consulta de todo el personal. 
11. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. 
12. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. 
13. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. 
14. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. 
    ñ) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. 
15. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. 
16. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos

COMENTARIO.

Los manuales de organizacion de suma importancia ya que ayuda para todo medio de comunicacion y sobre todo para una buena coordinacion la cual nos guia para una ordenada sistematica de cualquier organizacion, ya que nos sirve como medio de integraciòn al personal de nuevo ingreso, ya que es un instrumento de trabajo el cual de de suma necesidad por ser una herramienta indispensable dentro de una empresa.

2.4 NUEVOS ENFOQUES AL DISENO ESTRUTURAL

NUEVOS ENROQUES AL DISENO ESTRUCTURAL:
El objetivo de este estudio es el análisis de las nuevas configuraciones estratégicas organizacionales diseñadas para la innovación en ambientes globalizados y cómo ésta se aplica en la realidad de una empresa brasilera de actuación internacional, siendo la flexibilidad y adaptabilidad al nuevo entorno junto con una correcta gestión del conocimiento la base para actuar exitosamente en mercados altamente competitivos.

Mediante la metodología de Estudio de Caso (YIN, 2001) se analiza las prácticas gerenciales estratégicas elaboradas a partir de las propuestas de HANDY (1992), NONAKA y TAGUECHI (1995) Y MINTZBERG (1993), en la mayor exportadora de servicios de América Latina, la brasileña Odebrecht SA. A partir del análisis de estos modelos de organización son obtenidos los resultados de cómo  la empresa Odebrecht trabaja  su exitosa actuación internacional en varios sectores económicos en más de 40 países. Los altos padrones competitivos condujeron a la Odebrecht desarrollar la dimensión innovación organizacional como una de sus  ventajas competitivas en el concentrado y flexible mercado  internacional de los servicios.

I) Introducción.

El fenómeno de la configuración organizacional y como se desarrolla la implantación mediante una estrategia premeditada, debe ser introducida forzosamente en una visión que a medida que una empresa va creciendo puede ir cambiando el enfoque progresivo basado en el aprendizaje y gestión del conocimiento de su actuación debido al compromiso en actuar exitosamente en  mercados competitivos. Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son mas desarrolladas las asociaciones entre la ventaja competitiva y los  sistemas: organizacional, conocimiento, tecnologías, innovación. Así la elevada dinamicidad y turbulencia del entorno obliga a las organizaciones la incorporación de nuevas ventajas de formas sostenidas y propias.

La manera en que una empresa pueda internalizar una ventaja competitiva en la globalización dependerá de su estructura, funcionalidad y medio ambiente. Teóricos organizacionales como MINTZBERG (1993), HANDY (1992) y NONAKA y TAKEUCHI (1995) señalan que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovación son las que obtienen ventajas más perdurables. Así, la estrategia de innovación tiene que tener campo fértil dentro de la propia empresa, es más, la empresa debe estar configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creación de estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de estrategias de innovación en la empresa, hoy en día,  es imprescindible.

El conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles de la organización, surgiendo así una de las mayores ventajas competitivas de una empresa, la internalización de una estructura organizativa orientada a la innovación. La internalización, según WILSKA (2002), es un proceso dinámico y específico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que potencializado por la actuación internacional (dónde las transacciones de productos intermedios son organizadas entre países  por jerarquía en vez de venir determinadas por la fuerzas del mercado) permite entre otras cosas según:

·         estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciación ó segmento),

·         absorber rápidamente cambios de los mercados

·         aprovechar imperfecciones del mercado

·         alto poder de integración vertical de los activos del producto

·         anticipar las tendencias

·         trabajar nuevos segmentos del mercado

·         ventajas mercado lógicas  del uso exclusivo de las innovaciones realizadas

En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con esto no pretendemos encasillar el proceso de innovación en los modelos tratados aquí; aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar, son las estructuras ágiles y flexibles las que van a facilitar el proceso. Luego, a partir de estos modelos, analizaremos el caso de una empresa brasileña (Odebrecht SA) que ha conseguido ser líder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnología  como es la prestación de servicios de Ingeniería y Petroquímica, que a través de la implementación de la estructura organizativa con algunas similitudes a la de innovación ha incursionado con éxito en mercados como el de EUA, Europa, además de estar entre las 10 mayores exportadoras de América Latina. La metodología adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material institucional  de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y más de 120 cuestionarios a sus funcionarios  en diferentes países posibilito una rica base de datos.

II) Revisión de la literatura

II.1) los Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes más recientes de los nuevos enfoques organizativos que  aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

1)      Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).

2)      Simplicidad.  Con este término MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.

3)      Integración. La creación y actuación con filiales propias en el exterior es una opción arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía corporativa (WILSKA, 2002)

4)      Conocimiento. DRUCKER (1993) en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la gestión del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratégico que con más fuerza ha irrumpido en los últimos años.

Una de las paradojas que más preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeñas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotomía que se plantea es la de variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernández, 1999). Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996,  WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.

CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro modo, y con mayor o menor éxito, las paradojas presentadas. Las organizaciones “postmodernas” tienen una serie de características generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, sí marcan un perfil genérico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas características son las siguientes:

·         son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralización,

·         son organizaciones “distribuidas”, lo cual hace referencia a que cada vez los límites intra e interorganizacionales aparecen más borrosos, con lo que la información debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinación,

·         la jerarquía se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinación, imponiéndose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integración.

II.2) Estructuras Organizativas para la Innovación Las nuevas formas de organización, llevan consigo una revolución cultural porque las personas deben aprender a vivir con el cambio y perder su aversión por el riesgo. La flexibilidad de una estructura se plasma en su capacidad de adaptación, de forma permanente, a los cambios. En consecuencia, para alcanzar esa flexibilidad las empresas empezaron por concebir unas estructuras organizativas que Morcillo (1991 y 1995) llamó de geometría variable. Los diseños de geometría variable se proponen atender, apoyar y recoger las fuerzas innovadoras que surgen y se manifiestan dentro y fuera de la organización. Dependiendo de donde proceda la idea y de la predisposición apuntada por la Dirección de la empresa para materializar las sugerencias propuestas en términos de productos, procesos o métodos de gestión, la estructura organizativa adoptará la forma más adecuada.

La mayor parte de los nuevos modelos organizativos que encontramos en la literatura convergen a la hora de referirse a la “empresa flexible” que, en definitiva, se divide en dos partes claramente diferenciadas: el núcleo que agrupa las actividades y procesos generadores de valor y la periferia que reúne las actividades relacionadas mercantilmente por contratos de prestación des servicios. A continuación se presentará brevemente los modelos de empresa flexible propuestos por HANDY, (organización en Trébol, Triple I y Federal), MINZTBERG (Adhocracia) y NONAKA y TAKEUCHI (organización hipertexto) que integran más directamente el cambio tecnológico.

II.2.1) La Organización en Trébol. Según MORCILLO (1997), ante situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre, la organización en Trébol intenta compaginar la flexibilidad con la integración. Partiendo de la ruptura de su Cadena de Valor, la empresa busca la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad a través de relaciones contractuales y de una autonomía en el desarrollo de las actividades básicas. Como se puede observar en la figura 1, la organización en trébol estaría compuesta por 3 grandes áreas u hojas (HANDY, 1992): en la primera de ellas se halla el núcleo profesional, que es donde se encuentran todas las actividades que son propias y únicas de la empresa; la segunda hoja es la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la organización se contratará fuera de la misma con un menor coste; la tercera hoja del trébol corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción. Habría también una cuarta hoja que corresponde al trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organización. El Trabajo en la organización en Trébol es, sin embargo, difícil de ordenar ya que cada hoja del trébol puede presentar una determinada estructura con distintos parámetros de diseño y requiere de una gestión diferente. El núcleo de trabajadores permanentes es la hoja crítica del trébol. La esencia del modelo es la existencia de mecanismos de enlace y sistemas de coordinación que faciliten la adaptación constante ante los cambios.

 

COMENTARIOS:

Los nuevos enfoques al diseno estructural, no sirve en el Desarrollo Organizacional para actualizarnos en la nuevas tendencias, ya que el cambio acelerado para el ambiente de la globalizacion nos empuja a estar hoy en dia muy altanto de todo lo que esta pasando con la economia, y asi para estar preparados a cualquiera de los cambios que se estan dando.